论物流企业核心竞争力的界定

核心竞争力应该是企业通过管理整合而形成的,相对于竞争对手能够更加显著地实现顾客看重价值需求的不易被竞争对手所模仿的动态能力。核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或者两者的有机结合。那么如何判断一个物流企业是否拥有核心竞争力呢?笔者认为,如果物流企业能够认真回答下述问题,应该能对自身的实际情况有较为深刻的认识,初步判定企业是否拥有核心竞争力。当然考虑不同行业、不同国家和地区的企业的实际情况有所不同,需要灵活掌握和运用。物流企业现在获得的成功,主要依赖企业的哪一个强项(选项不要超过3个)?如果未来2～3…     

物流企业培育核心竞争力关键要素分析

一、关于核心竞争力的概念对核心竞争力的理解,不同行业、不同企业、不同国家和地区都有所不同,总的来说核心竞争力应该是企业通过管理整合而形成的,相对于竞争对手能够更加显著地实现顾客看重价值需求的不易被竞争对手所模仿的动态能力,核心竞争力通常表现为企业     

物流企业培育核心竞争力关键要素分析

一、关于核心竞争力的概念 对核心竞争力的理解,不同行业、不同企业、不同国家和地区都有所不同,总的来说核心竞争力应该是企业通过管理整合而形成的,相对于竞争对手能够更加显著地实现顾客看重价值需求的不易被竞争对手所模仿的动态能力,核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或者两者的有机结合.     

航运企业核心营销能力浅析

企业核心营销能力是打造企业核心竞争力的基础。经济全球化的竞争,实际上是全球化的市场竞争。在全球化的市场竞争中,企业的核心竞争力理所当然的体现在企业的"营销能力"方面,企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中面临客户议价能力、供应商议价能力、替代品的威胁、潜在进入者以及竞争对手的威胁。因此,企业必须具备独特的营销竞争力。才能够巩固现有的市场份额,开拓新的市场,化解各种潜在的威胁,航运企业也不例外。航运企业的核心营销能力包括以下几个方面。     

如何提升物流企业的国际竞争力

1物流企业国际竞争力的含义 　　企业国际竞争力是指企业在国际环境中成功地进行设计、生产和销售产品及服务的能力.物流企业的国际竞争力应该是可与国际上同类企业比较的生产能力,如同类产品的生产效率、创造与竞争对手不同的差异性的服务的能力等.如果一个企业不能对本国和国际的市场及环境做出灵敏反应,也就无所谓竞争力. 　　……     

港口集装箱货运企业转型战略

从目前港口集装箱货运企业向集装箱物流企业转型的必要性出发，探讨其转型可能性与转型战略，提出港口集装箱货运企业应将“以提高服务能力为核心，以优化企业管理为保障”作为战略指导思想，并结合自身实际发展情况确定和调整转型战略思路。     

物资流通企业总体评价指标体系

我国的物资流通企业步入市场仅短短几年，与国外物资流通企业相比，其无论在资金、技术、企业规模、运作经验等方面都有巨大的差距，市场竞争力严重不足。近年来，由于受亚洲金融危机、走私市场和国内市场有效需求不足等因素影响，国有物资流通企业普遍面临步履维艰的困境。若想摆脱困境，站稳脚跟，物流企业必须对自己和竞争对手有一个清楚的认识，才能发挥优势、挖掘潜力、认清不足、提高效益。因此，全面评估物资流通企业就成了我们急需解决的重要问题。在研究国外物流企业评价模型的基础上，结合国内的实际情况，本文提出了用物资流通企…     

诚信文化与企业核心竞争力

当今世界，开放与竞争已经成为经济发展的主流。是否能够通过对企业各种资源的整合，从而形成自身的核心竞争力，成为决定企业生存与发展快慢的关键，企业核心竞争力的寻找和提升固然非常重要，但企业核心竞争力的有效实现则至为关键。企业通过市场展现其核心竞争力，要赢得竞争就必须取得市场，而要取得市场，构建以减信为核心的企业文化是企业核心竞争力的关键。     

我国物流企业核心能力的形成

核心能力这个概念是美国经济学家哈默尔(Hamel)和普拉德(Prahalad)于1990年提出的,其观点是:“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心能力”。核心能力是企业在经营过程中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特的技     

我国航运企业发展物流的策略研究

在我国加入WTO后,随着航运市场、海运辅助服务和内陆相关物流产业的市场准入限制的逐步放开,外资航商凭借其雄厚的财力、灵活的经营手段和先进的技术、管理经验逐步对我国物流市场进行渗透和占领。相比之下,不论在物流领域的发展速度,或在物流理念、物流系统的设计、服务质量等方面我国航运企业与国外航运企业相比都存在较大差距。面对这种竞争形式,我国航运企业应该尽快调整自己的经营竞争战略,加快发展物流产业。通过培育物流服务能力作为自己的核心竞争力,发展和扩大在新兴的物流市场的占有份额。     

物流服务新观念

核心战略能力 借助现代物流的网络化体系进行供应链的一体化管理,在全球范围内整合企业内外的各种资源,以较低的成本和快速的反应提供个性化的产品和服务,增加顾客的满意度,已成为企业赢得市场和效益的核心能力的重要体现。正是基于此种认识,美国的联邦包裹(UPS)公司、全球最大的零售商沃尔玛公司、我国的中远集团、海尔集团、青啤集团等企业,都将物流能力定位在提升核心竞争力的战略高度。可见,现代物流不再是从属并服务于生产的辅助流程,而是订单     

浅析港口企业在供应链上的核心竞争力

企业的核心竞争力是决定企业在市场竞争中取得成功的法宝。企业要培育和加强其核心竞争力,就必须立足于实际环境,努力实现企业内部战略性资源整合与创新,积极推进企业外部交易性战略,加快知识与技能的积累和创新。通过分析港口企业在物流供应链上的地位作用及其现状,找出其在供应链发展中的瓶颈,提出提高港口企业核心竞争力的建议。     

出口集拼波次业务的解决方案

为更好地在自贸区解决出口集拼业务阶段性的波次项目操作,通过分析波次项目的特点,结合自贸区政策和物流的具体实际情况,提出解决措施:(1)加强系统管理,使之适应特殊监管区域下的物流管理规范;(2)完善人员培训和供应商管理,提高面对突发操作峰值时的应对能力;(3)做好物流仓储中相应的进、出、存各环节的管控工作,减少不必要的差错。通过波次项目解决方案的落实实施,能够提高自贸区内物流企业针对大型客户的物流解决能力,从而更好地发挥自贸区优势,提高企业的竞争力。     

提高港口企业核心能力的发展方略

在市场经济条件下,不论是一般的企业还是港口企业,都处于贸易自由化的市场环境中,而市场最重要的特征就是竞争机制。从根本上说,企业能否在强手如林的市场竞争中立于不败之地,取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面,如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于港口企业来说,并非每种竞争力都同等重要,而只是在研发、设计、制造、流通、服务等其中的某一两个环节上能使港口企业保持长期竞争优势,获取稳定超额利润的,明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够…     

浅析如何构建企业核心竞争力

加入WTO后,我国的企业如何应对跨国公司的竞争,如何构建企业的核心竞争力将成为我国企业能不能走出去的关键一步;构建企业的核心竞争力也将成为未来几年专家和学者研究的一大热点.本文在分析企业核心竞争力概念的基础上,重点论述了企业核心竞争力的主要特征及其来源,并针对我国企业的实际情况,提出了中国如何打造企业核心竞争力的内外部途径.     

新时期物流企业人力资源管理数字化转型路径研究

在新时期背景下,数字化技术不仅改变了物流行业的传统运作模式,也对企业的人力资源管理提出了新的挑战和机遇。深入探讨物流企业实现人力资源管理数字化转型的路径,能够为企业提供有效的理论和实践指导,为企业在数字化时代取得可持续发展奠定基础,助力物流企业应对市场变革,提升市场竞争力。     

第四方物流：物流企业的发展方向

第四方物流（4PL）的概念是美国Accenture（原Anderson Consulting）管理顾问公司首先提出的，该公司并且对4PL这个术语注册了商标。他们对4PL的定义是“第四方物流（4PL）供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案”。第四方物流的主要作用是对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和它的物流和信息供应商之间充当惟一“联系人”。     

校企合作加强高职物流人才的数据分析型能力

在现代化物流管理中,数据分析能力已成为物流人才必备的核心技能。高职院校作为物流人才培养的重要基地,需要与企业紧密合作,共同培养具备数据分析能力的高素质物流人才。基于此,本文探究如何在校企合作加强高职物流人才的数据分析型能力,着重从对接企业岗位需求的角度,以学生为主体进行角色定位,解决现实课堂教学与企业岗位所需能力素质不匹配问题,实现学校课堂与企业岗位无缝衔接。     

浅议提升企业竞争力的对策与途径

企业竞争力是指企业在市场均衡状态下生产出比其竞争对手更多财富的能力,也是指企业在全球范围内对稀缺性资源竞争与合理配置的能力.它是国家竞争力的支柱和来源,是企业在市场经济中制胜的关键.为此,提升企业竞争力是企业面临的一个迫切而艰巨的问题.那么,企业如何提升自己的竞争力呢?笔者以为,企业在理顺好其外部市场环境的同时,应着重从以下几方面入手:     

基于权变理论的物流企业业绩评价体系

本文运用权变理论的思想,将物流企业从管理的角度划分为决策层、管理层、作业层,根据各层次实际情况建立业绩评价体系.我们认为在决策层应该以财务评价为主,在管理层应该注重财务评价和非财务评价的结合,在作业层应该以非财务评价为主.