备件库存的多策略控制方法

汽车服务备件的库存占用了汽车售后服务的大部分资金,汽车售后服务的大部分利润来自于备件销售,备件库存的管理是维修企业发展的关键。备件库存管理的基本任务是提高备件供货率和周转率,库存管理的关键是控制库存宽度（库存什么备件）、库存深度（库存多少）、何时存、存多久。汽车服务备件库存追求的目标应是“良性库存”,具体来说良性库存就是以最经济合理的成本,取得合理的备件库存结构,提供最高的备件供应率,最大限度地满足用户的需求。     

用经营效果指标评价企业

评价企业的经营效果,要有一个指标体系。企业是盈利性的经济组织,必须从经济效益去衡量。经济效益就是投入与产出的比例,投入少而产出多,谓之优;反之则差。这就要求企业提高经营管理水平,充分发挥人、财物的最佳效能,以较少的人力和资金,较低的费用水平,实现较大的销售,取得较多的利润。经济效益要通过指标核算,用数据来反映,一个指标一般只反映某个侧面,所以要     

销售企业库存保本周转期的探求

经济效益是销售企业的核心问题,而销售企业库存商品周转的快慢,即库存周转天数又是反映企业经营状况的重要指标。每个经营者主观上都希望在一定的资金占用下,库存商品能周转得快,即一年内的周转次数多,这样,企业的经营状况就好,效益也就会高。因此,销售企业的财务报表中都有一项“周转天数”来反映企业这段时期内库存商品周转的快慢情况,其求法也很简单。但对一个企业,尤其是对一个经营状况不够好,甚至亏损     

怎样确定合理储备量

汽车配件销售企业库存储备量是否合理,直接关系到销售企业“蓄水池”效能的发挥,对企业销售额、资金周转及微观、宏观经济效益也是至关重要的。所谓合理储备量,应该包括两个方面:一是指库存储备的总金额趋于合理,二是指单一品种储备量与市场需求大致接近,即按车型、品种的库存结构要合理。显然这两者是密切相关的:前者是总体要求,对于后者有指导性的约束;后者是前者的具体体现,为其基础。否则,总额合理,单一品种结构畸形,仍不利于资金     

谈当前经营活动中的几个关系

在确立经营目标和采取经营举措上,当前需要处理好诸如经营规模与经济效益、一业为主与多种经营、资源渠道与销售渠道等一些重要关系,从而防止某些偏颇及由此而带来的不利与损失。经营规模与经济效益经营规模与经济效益,这里狭义地说即销售额与利润。两者都是经营主要指标,不可偏颇。当前要防止和克服的是,只求搞利润而轻销售或只顾上销售而忽视赢利的倾向。有的承包经营,与分配挂勾的就只有利润指标或过分偏重利润指标,导致承包者只把眼睛盯在利润上,甚至不择手段抓利润,     

从影响利润率的因素分析提高企业经济效益的途径

利润率与企业经济效益息息相关.于是可从影响利润率的因素分析入手,从以下几方面:依靠科技进步,采用现代管理方法,加速资金周转,提高劳动效率,发展循环经济提高企业经济效益.     

提高市场占有率对流通企业的意义

历来,我们总是用销售额、利润等指标来衡量流通企业的经营成果,而很少考虑市场占有率指标对流通企业的重要意义。单纯考核销售额、利润指标,会导致流通企业着重在销售价格上动脑筋做文章,而放松经营管理和改善经营策略,一旦受市场、政策的影响,就会陷入困境。而着眼于提高市场占有率,就能提高流通企业的竞争能力、适应能力和经营水平,从而保证销售额、利润的稳步增长。     

经销进口汽车配件前的外汇借款成本率测算

筹借和使用外汇借款所付出的代价(包括应支付的贷款利息、费用和外币兑换差额等)称为外汇借款成本,外汇借款成本额与借款额的百分比称为外汇借款成本率。为了保证经销进口汽车配件有较好的经济效益,必须使外汇借款成本率低于经销企业的资金利润率,不然经销进口汽车配件就有悖于获得较好经济效益的本意了。 因此,经销商在经销进口汽车配件需筹借和使用外汇借款     

“九五”摩配企业经营新思考

纵观近两年摩托车市场的产销形势,真可谓“山雨欲来风满楼”。国产摩托车首次出现全行业滞销,库存增加,销售价格下滑,资金回收缓慢,利润大幅度下降,这不可避免地波及到摩配行业,尤其是为主机厂配套的骨干企业。如何把握市场脉搏,扭转下滑局面,是主机厂也是摩配企业研究的首要课题。尽管行家们通过分析国家产业政策、宏观经济发展状况、市场潜力、外部环境等,认为“九五”期间,中国摩托车行     

谈有效控制库存

“库存理论”是管理科学的一个分支,它主要研究合理安排库存结构和存量的方案。汽车配件公司的库存要做到既能满足市场需要,又要防止配件积压和浪费,是加速资金周转,提高经济效益的重要措施之一。因为完善库存结构,使之处于最优状态,既可最大限度地满足用户需求,又能把配件储     

从资金角度看摩托车企业产销形势

1996年及其今后一段时期,我国摩托车行业又进入了一个调整期。综观我国摩托车工业成长模式可以简要归纳为“高速增长——调整——高速增长——调整——高速增长”的往返循环过程。调整中,其行业乃至每个企业,所表现的外部特征是增长速度放缓,有时甚至会出现负增长的情况。以下就是我们的具体分析: (一)产销步入低谷,效益滑坡严重进入1996年,摩托车市场竞争进一步加剧,生产企业总体经营情况持续下降。从1995年的产量、销量高速增长,利润低速增长的情况演变为1996年第1季度的产量低速增长,销量、利润下降;到了第2季度末,大量企业的产量、销量、利润都呈下降趋势,而利润的下降幅度更大。从资金结构看,各项资金指标表现不佳,企业资金周转困难。我们选择了嘉陵、建设、上易、北易、     

力帆荣登中国顶尖企业榜

近日，《福布斯》中文版发布了2008年“中国顶尖企业榜”，全国共有100家企业跻身该榜单。重庆仅力帆实业（集团）有限公司1家企业上榜，排在第88位。这也是重庆非国有企业首度上榜福。《布斯》制榜人刘瑞明透露，中国顶尖企业的入围条件非常“苛刻”。不仅要求去年销售收入超过30亿元，且为非国有企业，还要参考企业2005年～2007年的总资产回报率、净资产回报率、销售增长率、利润±曾长率、利润率等8项硬指标。     

现代科学管理方法在计划目标决策中的应用

生产经营决策是生产经营型企业计划工作的起点,其主要目的在于确定企业的生产经营方针和计划目标,作为企业一切生产经营活动的依据。企业生产经营计划目标表现为一系列指标,主要包括销售量目标、利润目标、市场占有率、投资利润率、新产品开发(或占有额比重)、资金周转目标、成本目标等。但最主要、最核心的是销售量目标和利润目标。     

国有汽配销售企业销售市场萎缩的成因及对策

据了解近几年全国大多数国有汽车配件公司(商店)销售市场萎缩,营销额逐年下降,经济效益不好,其原因有如下几条: 一、从80年代后期开始,在所谓以“汽车为龙头”的思想指导下,陷入了整车的销售及利润高,配件社会网点太多、难搞的误区。因此只抓整车,放弃配件,形成了整车不稳定,配件抓不着的局面。 二、国有汽配企业在经营上不够灵活。1.一些国有汽配企业认为经营大件赚“大钱”,小配件无利可图,只注重抓大件,     

实行资金承包责任制的设想

当前销售企业搞承包,一般是以几项经济指标为考核依据,如销售额、利润等。这样容易造成只顾销售和利润,而忽视进货资金的合理使用,以及进货结构、库存结构等。为完成和超额完成承包任务,有的甚至违反财政制度、价格政策等。结合汽车配件几次大量报废的教训,为使今后尽可能减少积压,因此在承包时还必须考虑到资金管     

去年汽车全行业利润下降45亿

商务部日前对外公布了汽车全行业5857家企业2004年经济效益状况。其中全行业利润率同比下降5．95％，下降额为45．52亿元，利润率也由2003年的8．6％降至6．6％而一汽、东风、上汽、北汽、南汽、江铃等15家重点企业(集团)的利润下降额占了全行业的近半数，达到20．63亿元。     

从实践中探讨提高经济效益的途径

我厂是一个生产汽车灯具的专业厂,路较广。1981年以来,产值年均递增28.9%,利润年均递增65.5%。定额流动资金周转天数由1981年的125.3天,缩减到1983年的94.9天。在产品降价、原材料提价的情况下,产值利润率从17%增加到28.1%。可比产品成本两年来下降14.27%。经济效益比较显著。就我厂的实践,我们的做法和体会是:一、制定产品适销对路的经营目标和决策,是提高经济效益的根本途径     

制造企业库存控制方法的探讨

当前,制造企业面临着市场竞争激烈、客户需求多变、客户订单提前期短、原材料采购周期长、库存控制困难等问题,因此库存与库存管理越来越为企业所重视,减少原材料库存、降低其库存成本是库存管理的关键,也是企业"第三个利润源泉"的重点所在。     

零库存探讨

库存作为物流的一个重要组成部分,在物流过程中具有举足轻重的作用和影响.零库存不是绝对意义上的库存为零,也不是简单地把库存降低到零,而是一种思维方式.提倡零库存的主要目的是逐步提高库存管理水平、提高整体供应链柔性思想,使库存保持在最经济、合理水平.企业不能盲目追求零库存,要根据自身的特点来制定自己的库存管理策略,只有最适合企业自身特点的库存管理,才能使企业得到最大程度的发展.我们应该充分的利用目前社会上已有的资源最大限度的做好企业的库存管理,把“零库存”作为奋斗目标.     

从决策和改革上搞活经营

南京汽车附件三厂是个只有400人的集体所有制工厂。1980年处于关停的危机中,经过近几年的改革,抓经营管理,上新产品,使企业的面貌为之一新。产值以年均29.3％、利润以年均42.3％的幅度递增。1984年劳动生产率达一万元,人均工资收入一千元,工厂朝气蓬勃,职工喜气洋洋。回顾历程,我们主要是从决策和改革上,搞活了经营,提高了经济效益。一、转经营型企业,决策是关键 1980年机械工业调整,厂无任务,管理也很差,劳动生产率只有4千元,基本上无利润,被内定为关、停企业。厂领导面对困境,采取了从新产品上,从经营决策上求生存的措施。确定“三找”的经营决策,即找任务、找材料、找用户;制定了面向市场,迎接竞争的经营策略;建立了业务、情报、质访和外贸四条信息网;采取引进适用产