铁路施工企业实行成本否决的实践

在社会主义市场经济体制下,建筑市场竞争日益激烈。铁路施工企业如何在市场经济大潮中求得生存和发展,是越来越迫切的现实问题。铁路施工企业学习“邯钢经验”,引进“模拟市场核算,实行成本否决”为核心的企业内部经营管理经验,是加速施工企业内部改革,提高企业经济效益的关键。针对铁路施工企业的特点,笔者所在单位在福州乌龙江大桥工程施工中已经尝试了“成本否决”的经验,即实行“单项工程成本否决     

物资消耗定额管理中的问题

铁路运输企业出现的全行业亏损状态已经持续了几年，为缓解当前的困难，铁道部决定于1997年在全路推广邯钢经验，实行成本否决。必须坚持企业经营管理以财务管理为中心，财务管理以成本管理为重点，把成本否决作为企业经营管理的切人点，各项工作都要从提高经济效益出发。物资消耗占路局运营可变成本的60％强，具有较大的节约潜力。作为物资管理基础工作的物资消耗定额管理，应当在强化企业经营管理、提高经济效益的工作中，发挥应有的作用。笔者曾参加呼和浩特铁路局1997年成本否决工作组，参与了方案的制订与目标成本的测算工作，分系统对…     

物资企业学邯钢经验的几点认识

物资企业学邯钢经验的几点认识铁十七局物资总公司张志鹏１什么是邯钢经验邯钢经验的要点是三抓三不放：抓住成本这个“牛鼻子”不放手，抓住效益这个中心不动摇，抓住成本否决这个关键不留情。并通过抓成本管理，抓成本否决，达到提高经济效益的目的。邯钢经验，是目标成...     

模拟市场核算 实行总量控制 搞好物资核销

模拟市场核算实行总量控制搞好物资核销搞好物资核销必须以市场为导向，模拟市场核算，实行消耗总量控制，才能收到预期的效果。１市场价决定物资核销价的原则施工企业的物资核销工作必须以“中标”时单价为基准进行物资核销。这是因为施工企业通过市场投标竞争中标后得到...     

模拟市场核算建立责任会计体系——成都公司学邯钢的做法和体会

中国铁路物资成都公司在学习邯钢的过程中，通过模拟市场核算，建立责任会计体系，取得了较好的经济效益。本文介绍了具体做法，并就存在的问题进行分析，提出了努力方向     

浅谈项目成本管理的过程控制

低标价工程项目怎样才能榨出“油” ,以最小的投入产出最大的收益。我认为 ,只要把邯钢经验变为切合自己工程项目的具体行动 ,把成本管理的过程控制好 ,就把住了挖潜增效的关键。１干前算 ,心中有数成本管理工作 ,就是对在建工程项目进行预测、计划、核算、控制、分析、考核科学管理的过程。首先，要进行项目成本预测。项目部要成立成本核算领导小组 ,对中标价进行分析 ,调查当地市场资源行情 ,对计划成本与责任成本进行比较 ,为编制可靠的责任成本打好基础 ;二是参照中标价和施工现场调查核实结果 ,依据有关定额标准 ,编制工、料、机责任成…     

德国铁路控股公司成本与融资的启示

德国铁路控股公司(以下简称“德铁”)成本控制的基础是成本中心,成本中心负责核算和控制中心发生的全部费用,成本控制标准是成本预算和标准成本。成本核算体系由满足外部需要的实际成本核算系统和满足内部成本控制需要的成本核算系统组成。德铁的融资渠道主要有:政府补贴、银行贷款、债券和有机融资。其中,政府补贴范围包括铁路改革、基础设施和短途客运公司。借鉴德铁成功经验,政府应对铁路在融资等方面给予政策支持。要对成本进行有效控制,并推进企业信息化工作;以全面预算管理为主体,建立严密、科学的内控和责任体系;在财务会计上实行“客、货、网分账核算”,在此基础上建立公平的铁路运输市场竞争环境。     

建设工程项目成本管理分析

工程项目成本管理是施工企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作,其关键在于实行成本过程控制。此文主要从项目投标、施工、完工3个阶段系统地介绍工程项目成本管理的过程控制要点,为项目成本管理,尤其是项目的降造工作提供参考。     

以市场为导向焕发铁路物资供销企业的新活力

以市场为导向焕发铁路物资供销企业的新活力●改革论坛４中国铁路物资天津公司于立党的十五大对我国经济体制改革和经济发展作出了战略部署，铁道部改革也在紧锣密鼓地进行之中。以建立现代企业制度为方向，加快推进国有企业改革、对大中型企业实行规范化公司制改造的步伐...     

现场文明定置管理和质量控制

随着市场经济的发展 ,以“深化国有企业改革”为动力 ,首先带动和促进了一大批具有现代化生产条件的大中型企业的管理水平全面提高 ,在激烈的市场竞争中保持企业的不断发展。如邯钢“摸拟市场结算”、海尔的“日清日高”、一汽的“班组承诺制”等等 ,这些先进的、成功的管理经验虽各有千秋 ,但都明显的具备一个共同的特点即 :对生产现场的管理和控制。1　现场文明定置管理是发展的需要面对运输市场的激烈竞争和挑战 ,要生存、要发展 ,必须把质量摆在突出的位置 ,通过强化管理 ,促进质量的提高 ,树立铁路良好的企业形象。这集中表现在如何优…     

关于推进企业内部市场化管理的探讨

国有企业进入市场已形成人们的共识.国有企业进入市场以后,推行内部市场化管理是使国有企业实现脱胎换骨改造的重要契机. 1推进内部市场化管理的理论依据 国有企业推进内部市场化管理的主要依据是市场学的有关理论.市场学理论认为,市场形成的条件有两个:一是分工不同;二是不同经济利益的多种主体.国有企业进人大市场后,情况发生了根本的变化:企业自负盈亏,企业内部的大锅饭也必然随之打破,而代之以内部切块经营、划小核算经营单位,各单位自负盈亏.在分工不同的基础上出现的"不同经济利益的多种主体",必然发生各式各样的价值交换,于是形成供求关系,也就形成了内部市场.     

模拟市场运行机制 改革现行厂内价格

通过分析得出不适宜实行材料厂内价格制度，究其原因是多方面的。为此，模拟市场运行，按原材料价格直接结算原材料成本，并进行配套的软、硬件设计。     

浅议作业成本法对成本管理的影响

作业成本计算方法比传统成本计算法能提供较为正确反映成本的信息,有利于核算和控制产品的消耗.介绍作业成本计算的实施步骤,成本分配特点,认为企业实行作业成本管理,使许多不可控的间接费用成为不同部门的可控成本.     

试述1999年运输进款清算方法的特点及路局增收提效的对策

铁道部从1999年起，对铁路局实行“模拟区域运价，管内现收清算，直通作业清算，服务互相补偿”的清算办法。这个办法按照收入补偿成本的原则，通过模拟区域运价，将运输产品分解为若干作业过程进行清算，以解决统一运价与不同成本的矛盾。在不涉及成本补偿的前提下，现仅就客货运输收入、营业收入和工作量之间的关系进行初步分析。     

关于推进企业内部市场化管理的探讨

国有企业进入市场已形成人们的共识。国有企业进入市场以后，推行内部市场化管理是使国有企业实现脱胎换骨改造的重要契机。１推进内部市场化管理的理论依据国有企业推进内部市场化管理的主要依据是市场学的有关理论。市场学理论认为，市场形成的条件有两个：一是分工不同；二是不同经济利益的多种主体。国有企业进入大市场后，情况发生了根本的变化：企业自负盈亏，企业内部的大锅饭也必然随之打破，而代之以内部切块经营、划小核算经营单位，各单位自负盈亏。在分工不同的基础上出现的“不同经济利益的多种主体”，必然发生各式各样的价值…     

加强材料核算 降低工程成本

材料核算是控制施工成本的关键，是成本核算的核心。搞好材料核算，可以降低材料采购供应成本、合理利用资金、控制材料消耗、有效地降低工程成本。太原铁路工程一公司材料室，建立了材料成本核算、控制体系完善了材料核算制度，强化了核算功能，为提高经济效益发挥了积极的作用。     

项目成本管理系统研发与应用

通过对项目成本管理的三算对比分析,及时反映项目的盈亏状况及责任成本节超情况,是项目成本管理的重要工作。本系统提出了以项目为基础,以合同为主线,以合同清单及成本清单为核算依据的成本管理模式,设计了成本管理系统的主要功能结构,实现了成本管理主要工作的电算化目标,提高了成本管理质量和效率。     

关于架子队核算模式的探讨

随着建筑市场管理越来越规范,架子队核算与管理模式的成败直接关系到工程项目管理的成败。原有的使用手工台账方式处理架子队核算与管理模式效率低下,财务风险巨大,越来越不适宜建筑施工企业工程项目管理的需要。探索建立一种新的高效的架了队核算与管理模式已成为建筑施工企业的当务之急。本文以此为方向,运用现代财务软件的辅助功能,将责任成本核算融入到架子队的核算中去,在核算与管理中将架子队视为自己企业内部队伍,准确归集架子队的成本与借款,将工程项目部对架子队的计价表如实记录到会计账簿中,通过财务账簿中计价金额与成本、借款余额比较计算确认与架子队的债权债务。     

管理出一片灿烂天空

２００１年，中铁大桥局船舶工程总公司五大生产单位实行“模拟法人”制度。各生产单位有一定的物资采购权。船总物资公司如何在新形势下出色地完成任务、确保市场不丢呢上半年物资公司用出色的管理找到这一问题的答案。１努力降低物资成本降低物资成本是增强竞争力的重要条件。为此，物资公司主要从把住源头、实行招标采购、降低中间费用３个方面入手降低物资成本。一般来说，源头包括厂家、总代理或一级批发商的价格总要低于市场价格。２００１年上半年不管采购什么物资，公司首先掌握源头，比质比价，包括一些日常用品如拖把等。公…     

国有企业实行资产经营责任制的实践

中国铁路物资哈尔滨公司实行资产经营责任制２年来，确定了产权关系，明确了经营责任，加强了各项管理，完成了考核指标。实践证明，国有企业实行资产经营责任制，使得国有企业真正成为自主经营的法人实体和参与市场竞争的主体；真正成为依法经营管理，以经济效益为中心、权责利三到位的经济实体，真正成为产权清晰、讲究投入产出、确保资产保值增值的经营管理者