关于广州港集装箱“马士基航运”时期的思考

<正>一、马士基航运航线转移的原因分析1.航运市场持续低迷,经营压力逐步放大2008年金融危机的爆发使全球经济进入震荡低迷时期,航运需求剧减。作为航运巨头的马士基也不例外。2009年马士基集团净利润-10.2亿美元,结束连续保持了105年的盈利记录。根据对马士基2009年年度经营报告的分析,集装箱运输业务码头费用、船舶成本、燃料成本和内陆运输费用占集装箱运输总成本的82%,其中码     

榜单与记忆

<正>不论是淡出公众视野还是成为新主宰，当未来的我们回看这刻历史，一定对那时的他们，和他们带领下的公司及行业发展记忆犹新。自《劳氏日报》发布“全球航运业100强影响力人物”以来，A.P.穆勒-马士基（以下简称马士基集团）的领军者从未缺席。今年，马士基集团首席执行官施索仁（S?ren Skou）和马士基家族第五代罗伯特·马士基·乌格拉（Robert Maersk Uggla）并列榜单第三。     

港航物流年度企业系列报道——后2M时代 马士基提速

<正>狂赚309亿美元，轻装上阵的马士基，将加速推进成为综合集装箱物流公司的发展战略。2023年开年，马士基喜提两条行业热搜：一是与地中海航运（MSC）组建的2M联盟将终止运营，二是2022年业绩创历史最佳。有分析人士认为，与MSC的分手对马士基的影响更大，其要独自运营庞大的航线网络，难度颇高。     

杂志

马士基,规模制胜2006年2月,马士基集团完成了马士基海陆与铁行渣华的合并活动,成立了全球最大的班轮公司马士基航运。这两个公司合并以后,马士基集团的市场份额上升到20%,是第二大班轮公司地中海航运市场份额的两倍以上。合并给马士基集团带来了诸多好处。首先,合并使得船队管理、维护、修理等方面的规模效应更加显著,从而进一步扩大了马士基集团具有的成本方面的优势。其次,合并也使得马士基航运拥有了无可比拟的全球服务网络。对于需要全球物流服务、而又不愿意同过多承运人打交道的客户来说,马士基航运的服务能力显然更具吸引力。第三,这…     

航运业始终处于全球贸易市场的前沿

正航运业始终处于全球贸易市场的前沿,是国际经济走向的晴雨表。当前,航运业究竟有多糟糕?国际航运巨头马士基的经营数据或是一个有力的说明。马士基航运近期发布的报告称,2016年二季度,马士基航运平均运价降低24%,跌至历史低位,亏损达1.51亿美元,比2015年同期下滑6.58亿美元(2015年同期盈利5.07亿美元)。自2008年经济危机爆发以来,尽管航运业普遍陷入惨淡经营,挣扎在盈亏平衡线上,但马士基航运凭借优势市场地位和成本控制能力仍然保持着良好的经营业绩。然而,2016年二季度,马士基航运也陷入亏损,航运市场正在经历怎样的危机?     

P3联盟对全球港口业带来的三大挑战

<正>金融危机后,集装箱航运市场运力供需失衡,集运企业面临成本和运价的双重压力。在此背景下,不少专家提出了国际航运市场的应对之策,包括加强航运企业间的同业联合,通过实施运力、资源共享,统一策划航线布局,实现理性竞争。马士基航运联合地中海航运和达飞轮船构建P3联盟正是在此环境下氤氲而生的。对于马士基航运而言,此次联盟是维持其在国际航运市场上份额,同时在金融危机下控制成本的一个重要运营策略。但是,从整个集装箱航运市场的角度来看,此次联盟结合"天天马士基"的服务理念和策略是国际集装箱航运业从市场运营理念到运营模式的一次创     

MSK“向右”? MSC“向左”?

正在业界看来,A.P.穆勒-马士基(MSK)当前的稳健态度与地中海航运(MSC)的积极行为形成对比。更有趣的是,这两家公司的当前行动也与此前形象有着较大不同。而当了解这种反差之前的故事,这种异样似乎又是各自战略的延续。自A.P.穆勒-马士基旗下航运公司马士基(曾用名:马士基航运)在1997年超过长荣海运、     

集运业如何应对“限硫令”增加的燃料成本

<正>从2020年起,伴随限硫法规的生效,集装箱航运业的额外燃油成本每年将达117亿美元。这个数额超过了过去7年来所有主要承运人的利润总额。额外增加的燃料成本由谁来承担?承运人显然没有能力吸收这笔高昂的成本。那么,各方应该如何分摊这笔额外成本?马士基、地中海航     

马士基的“小”任性

马士基的造船计划,突然由大到小,此举背后有何深意?有消息称,班轮巨头马士基航运公司时隔4年再次启动新造船项目。近日,马士基航运首席执行官施索仁表示,公司将主要订造比过去小的船舶。近年来,马士基引领的船舶大型化浪潮风起云涌,万箱船已成为前二十大班轮公司必备佳品,也是挤入巨型联盟的入场券。各大班轮公司从被动到主动,从疑虑到行动,纷纷为大船买单。在明知集装箱船     

减速航行优势仍存

减速航行仍在继续．但未来十年我们将看到更多的可供选择和智能的节约成本措施。马士基能效主管Niels Bruus表示，对我们来说，减速航行已经成为我们生存的一种方式。马士基总能将钱花在刀刃上。他们订造的新一代VLCC和18000TEU的3E级集装箱船，他们的最佳速度为19节。此外．马士基还投入了19亿美元在这些新型的低速船舶上。丹麦集装箱公司也是如此。     

大兼并、大震撼--航运业巨无霸马士基兼并铁行渣华

近些年,世界顶级航运企业的合并兼并已是屡见不鲜：1997年4月新加坡东方海皇收购美国总统轮船;1998年6月日本邮船兼并昭和海运;1999年4月日本商船三井兼并NAVIX;1999年7月挪威威廉臣与瓦伦尼斯合营;就连马士基海陆与被收购前的铁行渣华,也是经历了一系列的并购重组,才形成了今天的规模.但是当2005年5月11日,丹麦马士基宣布将通过支付23亿欧元（约30亿美元）收购铁行渣华-劳埃德,还是让世界航运人士大跌眼镜.英国著名海运日报《劳埃德日报》（Lloyd＇s List）称：“这是在集装箱运输领域迄今为止最大和最富有挑战性的一次交易,将会造就一家世界最大的航运巨头,其规模将是排名第二的竞争对手两倍多.”对于这次突如其来的收购,人们相当震惊,虽然此前曾有消息称马士基有意收购铁行渣华,但直到5月10日,铁行渣华还对外宣称“不能保证两者合并是洽谈的必然结果”,第二天却突然与马士基双双发表声明称协议已经达成.8月1日,马士基宣称已经全部履行了并购合同中的约定,股份的认购也进行完毕,至此,令整个航运界震惊的丹麦马士基收购铁行渣华-劳埃德成功运作了.     

哪些因素可能阻遏船舶大型化趋势

四年前,马士基以18270标箱的3E级船订单超越所有竞争对手,释放其在行业内部苦苦挣扎的压力.如今行业竞争依然如故,没有停止.     

“马失前蹄”的前因后果

值此欧亚航线运价水平一路飙升之际,马士基航运突然宣布暂停所有北欧-亚洲东向航线订舱,一向老谋深算的行业大佬,这次为什么会"马失前蹄,陷入困境?值此欧亚航线运价水平一路飙升之际,马士基航运突然宣布暂停所有北欧-亚洲东向航线订舱,不仅丢掉了真金白银,且等于将客户拱手让给竞争对手。不少分析师认为,其它船公司将从马士基的窘境中获益。倘真如此,一向老谋深算的     

班轮公司大量停航涨价应对危机

班轮运输业从未遭遇如此惨痛的境地，需求急剧下滑，运价疲软，班轮公司面临着严峻的生存问题。马士基（新加坡）亚太区CEO认为，提高效率、降低成本、关注客户是当前应对危机的有效策略。而船公司最大的成本就是船舶。因此马士基正在退还到期的租入船，并且在用小船代替大船，努力减少当前的手持运力。最极端的情况是停航，这也是很多班轮公司当前迫不得已的选择。     

大船红利 花落谁家

从规模效应的角度来看,单位货物的造船成本、燃油成本及其他营运成本的下降将使大型船舶相对于中小型船舶而言具有更好的经济效益。然而,马士基航运去年10月宣布停航一艘18270TEU型船的举动表明,大型船舶理论上的规模优势正在受到航运实践的质疑。从国际航运实践来看,大型船舶的规模化优势是以船舶满载为     

马士基航运携手软件打造应用程序

<正>在微软的帮助下,马士基航运计划在2017年第三季度推出客户应用软件,以帮助货主在全球范围内追踪集装箱及管理货物,包括通过海关的信息。马士基航运物流及运输板块的首席数字官Ibrahim Gokcen本周三表示,软件是"公司业务策略核心部分"——公司运营数字化的一部分,公司受行业趋势和客户需求驱使,他称之为"必胜"策略。     

航运与物流

美国加州通过港口征收附加费法案;欧盟明年7月实施货物预报制度;马士基将用新方法计算欧洲航线燃油附加费;马士基提倡班轮减速.     

施索仁这7年

<正>航运业或许从此少了一个施索仁,但我们看到了一个更加强大的马士基。2023年1月1日起，柯文胜（Vincent Clerc）接替施索仁（S?ren Skou）担任马士基首席执行官，施索仁正式退休。1983年就加入马士基的施索仁，至今已在马士基效力整整40年。其中，担任马士基油轮公司首席执行官11年，担任马士基航运首席执行官4年，担任马士基首席执行官近7年。     

减速航行对集装箱船队实际运力的影响

问题概述集装箱船的航速一般在20kn以上;然而,自2008年开始,部分13000TEU集装箱船的平均航速从26kn降至20kn。马士基航运、中远、川崎汽船、日本邮船、商船三井等大型船公司纷纷加入减速行列。船公司实行低速航行策略的最直接目的是节约营运成本。随着国际燃油价格飞涨,     

打压运价没有赢家——访马士基航运北亚区首席执行官施敏夫

在集装箱班轮行业"游弋"了24年的施敏夫,把他的工作形容为"妙趣横生".他说,世界在变,集装箱班轮行业也在变,正是这个充满挑战的行业激励着他走过了荏苒岁月.作为马士基航运北亚区首席执行官,同时也是A.P,穆勒-马士基集团的资深副总裁,施敏夫对于航运业的发展与变化,有着敏锐的洞察力和深度的思考.金融危机下的航运企业如何生存?施敏夫日前接受本刊记者采访时给出的"妙方"是:危机之下,航运企业要更加高效灵活地服务客户.